腾讯的2B焦虑

据多家媒体报道,腾讯正酝酿让SNG社交网络事业群旗下的腾讯云业务成为一个全新的事业群(BG),与微信事业群等七大事业群并列。本次大动作背后,反映出腾讯将进一步加强对2B业务的地位。

2018年,中国互联网出现了一个很明显的趋势,即人口红利真的快要吃光了,连地主家都没有了余粮,即便如腾讯、京东这样的互联网巨头,也开始出现用户增速或业务增速下滑的情况。也就是说,2C这条路已经越来越难走了,前方不远处或许就是天花板,打破天花板唯一的路径就是出海,将中国的模式在国外复制。

对腾讯而言,曾尝试通过微信打开海外市场,但由于Facebook进入这些海外国家时间更早,微信的出海错过了时间窗口。后来腾讯本有机会并购WhatsApp,也因马化腾腰疼没法去见WhatsApp创始人导致收购破产,这家公司最终被Facebook收购。时至今日,腾讯在海外主要依靠投资布局,很少自己再去做业务。

如果2C遭遇了麻烦,那么2B就势必会成为下一个重要的增长点。

2011年,3Q大战结束,百度以460亿美金市值超越腾讯。

周鸿祎用“碰瓷”式的手段让360打出了名气,留下深陷舆论的腾讯,不管做什么都被认为是错的。吴晓波在《腾讯传》中记载:“马化腾精力交瘁,甚至开始怀疑自己的‘产品信仰’。”

这记重拳却打出了一个开放的腾讯。

一场总办会,马化腾组织16名高管一起讨论了一个问题:“什么是腾讯开放能力?”现场的每个人在纸上写下他们认为的腾讯核心能力,总共得出了21个答案。会议的最后,17个人定下了两个核心能力:一个叫作资本,一个叫作流量。

此后半年的时间成为战略转型筹备期,十场专家座谈论共同为腾讯做“诊断”。最终,流量和资本同时开放,腾讯决定“把半条命交给合作伙伴”,“纯粹的财务投资,我们不做。要做,就做源头”。

这年5月,高盛James Mitchell空降腾讯,出任CSO(首席战略官)。此举与2005年马化腾引进刘炽平有异曲同 工之妙,但是James比刘炽平更加疯狂,对搜狗、大众点评、京东等出手便是数亿美元。“把重复的、不盈利的、前景不好的、不擅长的统统砍掉,交给战略投资的垂直巨头去运营。”

微信的诞生让腾讯拿到了移动互联网的“门票”,QQ和微信帮助腾讯建立起了账号体系,最终在C端成长为核心资产。通过用户资源变现,游戏和社交网络成为腾讯的主要业绩增长点。另一方面,凭借手机淘宝同样拿到“门票”的阿里巴巴继续深耕于B端。没有拿到门票的百度,虽一直是通过B端获取营收却逐渐开始脱离BAT格局。

2018年初,腾讯市值突破五千亿美元,一举超过Facebook,在中国能够和腾讯在相同体量竞争的互联网公司只有阿里。

不过,此后的9个月里,高歌猛进的腾讯开始陷入疲软状态:由于“吃鸡”游戏版号限制,导致腾讯净利增长放缓,游戏收入首次下滑。最明显的反应来自股价,自今年1月开始,腾讯股价由最高点的475.6港元/股下跌至305.2港元/股的低点,市值蒸发超过1500亿美元。除了游戏遭遇的困境,腾讯2C大本营还遭受了来自短视频的跨界打击,微信朋友圈使用时长大大缩短,腾讯不得不加码微视进行回击。

2017年底,马化腾在年度员工大会上坦承:“现在的腾讯需要更多To B的能力。”刘炽平还补充到:“很多人说我们只有To C的基因,没有To B的基因,我是不相信这个说法的。”

再远一点:近两年时间里,无论是马化腾力推的产品还是出席的活动,几乎都与2B业务相关。在国外,亚马逊、谷歌、Facebook的逻辑是利用2C的基础蚕食B端市场。游击战打完总该要打阵地战,腾讯企图利用支付和云计算争夺2B市场。但是随着蚂蚁金服和阿里云的崛起,阿里已然在2B筑起坚实的壁垒。

这时,腾讯内部酝酿起第三次架构调整,企图适应B端业务发展。

阿里的蔡崇信曾评价腾讯:除了获客成本低,其他不怕。

近年来,互联网流量获取成本日益增高,一二线城市流量红利基本殆尽。三四线为代表的下沉市场成为了目前增量红利的全新蓝海,而这里早就已经成为头条的战场。

2018年6月,被业界誉为和“3Q大战一个级别”的“头腾大战”,正式拉开了帷幕。继叫板互掐升级为 “不正当竞争”的互诉后,腾讯与今日头条纷纷宣称遭遇了“黑公关”并报案。

此期间,阿里市场公关委员会主席王帅在微博上公开“放水”:“这场起诉就是要让人闭嘴。依据法则就是微信法则。”

20岁腾讯大战6岁今日头条,体量也不在同一等级,但今日头条、抖音、火山视频、西瓜视频等构成的产品矩阵已经能与腾讯旗下的微信、QQ日活用户高度重合。

天天快报是腾讯第一个重点扶植的信息流产品,从取名来看就是要对标今日头条的,但是到今天依旧没能威胁头条的地位。有研究机构数据称,腾讯新闻APP日活虽高于头条并创造了24亿的年广告收入,但却只相当于抖音两个月的收入。

在《少年头条对垒中年腾讯》一文中,《财经》专门为“头腾大战”P了张图:一柄花剑隔开,左半脸是马化腾,右半边脸是张一鸣,乍一看左右真的很像。有媒体报道,头条挖来的李亮等公关团队正是当年3Q大战数字公司的公关主力。

微视其实很早便已入局,如今看来却是起了大早赶了晚集。早在2013年4G兴起时,腾讯就顺势推出8秒短视频APP“微视”,日活曾一度高达4500万。但是,无论是早期负责人高自光还是后续接手的邢宏宇,都没能想清楚这款“8秒产品”的商业模式。早期,Grandy(高自光)在内部总说要再造一个Vine,但当问及具体思路时,得到的回答只是“国外有,我们也必须有”。

相同悲剧的还有腾讯微博,到后来也成为可有可无说砍就砍的项目。张小龙明确表示看不上微博的产品形态,再加上马化腾在2011年底就已作出判断,“因为有微信,所以,微博的战争已经结束了。”

今日头条的产品负责人陈林曾评价:砍掉腾讯微博和微视,是腾讯犯下的两个大错。

2017年4月,华兴资本包凡对话张一鸣、王兴。当被问及互联网下半场TMD为何能走出BAT阴影时,王兴引用了麦克阿瑟将军在西点军校的告别演讲:“只有死去的人才能看到战争的终结,中国互联网也是的。”张一鸣则表示,“这是由于当初各个公司都在围绕一些旧战场或过渡站场在竞争,还是太迷恋旧的战场或者旧的事物,没有往前看。”

一直用投资做防御的腾讯正是迷恋旧战场的一方:“可以投资,但不要控股”。不同的是从防阿里变为防头条,“头腾大战”虽归于平静,却远未结束。

C端消费增长放缓,B端增长则才刚开始。在2B业务上争夺市场,意味着腾讯可以继续做着增量市场的生意。

2017年1月11日下午2点,武汉市凯德广场门口,“美团”和“饿了么”送餐人员爆发集体斗殴;2月13日下午四点,漳州漳浦县双方人员持大量旗杆在路边开打;2月20日,河北唐山一处美团据点再次爆发团体械斗。这是外卖行业增量市场最后的“丑态”,步入存量市场不会再有舞旗弄棒。

在增量市场,不惜一切最快的获取用户就是利益最大化。进入到存量市场,增速放缓后企业更应当设法提高单个用户贡献值。付费和游戏业务,于腾讯已有成熟且固定的商业模式。想要在用户难以增长的情况下,继续保持利润高速增长,会有不小的难度。而2B业务,于腾讯意味着下一个增量市场,甚至是更大的利润增长来源。

合适的着力点,最后还是会落到金融、云计算和AI这三块。近年来越来越低调神秘的马化腾,在公开场合基本也都是为这些业务站台。这些业务的利润,至今在腾讯财报上的分类,还归属于的“其他”。

腾讯上一次组织变革的设计者张志东最近表态,认为腾讯如今的组织变革滞后了。腾讯目前的组织结构,是2011年、2012年公司第二次组织变革后形成的,其目的是走向移动化。七年过去了,腾讯公司的市值涨了十倍,在2018年初突破五千亿美元超过Facebook。

现有的组织架构,使腾讯形成了内部竞争和产品文化。内部环境开放,团队较多,但没有整个组织内信息的汇总。张志东曾为没能帮到腾讯中台建设感到遗憾,阿里2015年就实施了中台战略。阿里的所有数据对内统一整合,对外提供服务商家的数据产品。而腾讯的客户数据则分散在各个部门,没有打通,数据掌握能力的不足也导致了腾讯在算法层面的劣势。

而在争夺2B市场的能力上,腾讯处于劣势确实有着“基因”因素的影响。

阿里巴巴滨江园区至今矗立着一头奶牛的雕像,这象征着“中国供应商”会员服务在阿里巴巴的早期定位——现金奶牛。负责把“中供”卖出去的销售们,最怕被看工厂的狗咬。“中供”铁军的任务是:下到县里,乡镇里,说服那些从来没亲眼见过互联网的企业主们,相信世界上有一种“网”可以帮他们不用陪客户喝酒就做成生意。前提是先买一个阿里的“中供”会员,最便宜的都得1.8万。企业主放狗是常态,第一个拿下订单的人正是后来很有名的干嘉伟。

这支阿里巴巴的先锋军,尤为擅长培养销售、地推团队,因此走出了半个互联网圈的COO和CEO。据消息,近期腾讯云开始在全国各地招销售,每个地方招2-10个不等。在业务拓展过程中,与他们直接竞争的正是有着“中供”铁军基因的阿里销售。

市场争夺的销售部分腾讯处于天然劣势,但这还不是最迫在眉睫的难关。归根结底,云平台和AI业务的竞争力还是取决于自身的技术实力,需要集中力量的投入。发力更晚的腾讯,力量分散的腾讯,提升竞争力的第一步是把自身团队搭建好。

2018年,另一个有意思的现象是2B业务开始重新证明自己,首先就是过去被外界吐槽了多年的联想。

5月初,联想集团因为股价低被踢出恒生指数成分股。随后不久,“投票门”事件又闹得沸沸扬扬。最终,联想靠着一份强劲的财报挽回了形象。尽管以手机为主的移动业务仍然大幅亏损,但联想总营收创下了历史第二高。其中很重要的因素来自PC,而联想的PC超过一半都来自2B企业级市场。

不过,对于主要依靠企业而非用户贡献营收的百度而言,没有因为2B业务重新证明自己,却是因为不能放弃一些来自B端的收入而饱受诟病。作家六六前不久就喊话李彦宏,质疑百度搜索引擎,”骗子广告“和”竞价排名“被旧事重提。照例的道歉,照例得不到根治的乱象,对排名收益的高度依赖决定了百度的取舍。

百度也想过找到其他的利润来源,曾风风火火的向C端转型,全面收购糯米又全面失败;大张旗鼓All In AI,暂时也收效甚微;反倒是“默默无闻”的搜索业务收益仍是其核心支柱,且总营收和运营利润率都保持着良好的增长。

明知竞价排名有原罪,但为了求生存,百度无法自断财路。对于百度来说,收入大部门都来自B端投放,竞价广告就是其护城河。

2B业务与客户间的黏性更大,一旦建立买卖关系,就会持续成交,收入较之2C更为稳定。相较于2C,2B业务壁垒更高,且自带护城河属性,腾讯怎么能不觊觎呢?

在2C业务上,用户黏性也是腾讯最看重的一张王牌。早些年有一个段子,关于腾讯和新浪:

新浪:我们起步早。腾讯:我有6亿用户。

新浪:我们明星多。腾讯:我有6亿用户。

新浪:我们质量高。腾讯:我有6亿用户。

新浪:我们引领舆论。腾讯:我有6亿用户。

新浪:……

2017年6月到2018年6月,头条系APP使用时长占用户上网总时长的比例增长6.2%,腾讯系相应下降6.6%。在今日头条之前,腾讯从未吃过这样大的亏。为了抢回用户的黏性,腾讯又是狙击头条,又是构建小程序生态,还用上了大数据手段。

事实上,2B业务的一大特点就是长期稳定,粘度高。一旦有了签约,客户通常会持续成交,收入较为稳定。

2B业务的另一大优势是具有直接收入,因为面向的客户是付费的。2015年爆发与莆田系之争的百度,被声讨关键词单次点击费用999元。当年百度年报显示,全年公司总营收为663亿,其中网络营销占640亿。

除了投资收益外,腾讯如今的主要盈利模式是沉淀用户,将其转化为流量,通过游戏、用户付费、广告变现取得盈利。把流量变现,让用户付费的过程,可以说是漫长曲折。相比之下2B业务的营收显得更直接,省下转化的步骤。

曾经有媒体爆料称,马化腾在内部会上说“像干掉来往一样干掉钉钉”。不过,至少时至今日,企业微信还没能取得他渴望的战果。钉钉CEO陈航的花名叫无招,打法也是无招。钉钉市场总监克琳说过这样一个细节:无招曾在凌晨两点去见一家公司的负责人,两小时后才终于从那个公司走出来,合作已经达成。

无招曾是阿里巴巴的元老,“十八罗汉”时的实习生。“可能是出国的虚荣心”作祟,毕业之后他接受了一家日本企业的邀约,在日本待了11年。回到阿里后先是做一淘失败,又主导了被“干掉”的来往,最后才去做了钉钉。来自Quest mobile的数据显示,截至去年底的中国智能移动办公产品中,钉钉活跃用户数排名第一,且超过第二至第十名活跃用户数的总和。

但钉钉的成功对腾讯或许亦有鼓励作用,它能证明企业的基因有可能可以克服。钉钉的团队,原本就是做2C业务的。就像腾讯总裁刘炽平说的一样“你看进化中的成功物种,不是一开始就有那种基因,都是演化出来的。”

目前公有云市场,相比阿里,腾讯依然处于弱势地位。据IDC报告显示,2017年,阿里占45.5%的市场份额份额,腾讯10.3%,中国电信7.6%,金山云6.5%。当前的落后并不可耻,真正值得忧虑的是未来的发展。

流量红利将尽,互联网格局基本定型的当下,调整组织结构、改变战略重心势在必行。据了解,若真要整合腾讯的2B业务建立一个全新的架构,领导人可能是腾讯集团高级执行副总裁、SNG总裁汤道生。

2010年加入腾讯的陈磊一手建立了腾讯云,并实施了占领市场的战略主张:通过创投等方式,向早期创业公司提供免费云服务;通过媒体平台,向中期和成熟创业团队提供云服务礼包;向社会提供免费的大规模计算力,同时开放腾讯自身运营游戏和社交的数据模型。

但当时SNG负责人汤道生却主张利润为先。2014年陈磊离职,2016年腾讯开始重视云计算,开始与阿里抢市场,回到了陈磊设计的老路。汤道生说,“现在很清楚了,云业务是腾讯必须要拿下的阵地”。

百度和阿里的营收模式本质上都是搜索引擎模式,其营收和利润来源主要依靠商家。对百度来讲,即为购买关键词排名的企业;对阿里来讲,则是淘宝天猫体系下购买排名的小店主或企业。所以在BAT三家公司中,只有腾讯一直缺乏B端销售能力和基因,虽然也有网络广告这种来自企业投放的收入,但是并非公司重点和强项。在流量红利结束,被迫开拓B端业务的当下,一些困难也会是难以避免的。

2017年底的员工大会上,马化腾说:“在管理方面,我们面临最大的问题是内部的组织架构,现在的腾讯需要更多2B的能力,要在组织架构上进行从内到外系统性地梳理”。

而这样的组织架构调整,必然会遇到不少的阵痛:如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等;以及如何协调2B天然带有的中长期属性,和目前追求KPI的组织文化形成的矛盾。企业变革的最大阻力源是员工的私权,调整和让权毕竟是一个让人难以接受的过程。

阿里云早就拎出来成立了公司,而腾讯云还只是七大事业群之一SNG旗下的一块业务。QQ时代,为了能用传统的Web型业务架构解决问题,腾讯积攒下了在海量存储方面的经验,因此云业务隶属于SNG。企业转型必然带来人事的阵痛,但SNG有一大把10年甚至15年的老员工,动谁都不合适,“他们的战功是在QQ与MSN之战中就已立下的”。

AI团队的调整同样不是一件轻松的任务。百度All in AI,腾讯AI in All,只是少了一个离职两天就让公司缩水900亿的陆奇,显得有些相形见绌。更复杂的情况是,腾讯内部目前有三大人工智能团队:腾讯优图、AI Lab和微信AI,且分别隶属于不同的部门。公司在一定的产品领域和试错时间内,可以允许有不同的探索方向,但在是AI、数据等基础研究层面,过于分散并不是理想状态。

到底要如何完成势在必行的组织架构调整,利用2B业务构建起自身的护城河呢?腾讯是时候该做出相应的决策了,因为市场瞬息万变,留给这家公司思考的时间不多了。

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